Évolution du rôle de manager dans une perspective craft
– Chapitre 7.
Nous avons compté 258 évocations de qualités pour 53 managers réelles ou imaginaires. En effet, pour chacune des 13 personnes interviewées, nous avons demandé de décrire son ou sa manager idéal·e, en plus de trois ou quatre managers les ayant marquées, en bien ou en mal.
Nous avons reformulé les qualités sous la forme d’une qualité positive. Par exemple, au lieu de dire que telle mauvaise manager « cherche à faire rentrer tout dans un modèle », nous avons reformulé cela en qu’une bonne manager doit « pouvoir s’adapter à différents modèles ».
Ensuite, nous avons regroupé ces 258 occurrences par thème et sous-thème.
Nous avons voulu présenter les thèmes classés par fréquence, afin d’apporter une vision un peu plus objective de l’analyse. Pour cela nous avons dédoublonné les occurrences, dans le sens si une des managers apparaissait plusieurs fois dans un thème, elle ne compte que pour une dans ce thème. Par exemple, si une même manager a été décrite comme « accueillante » (sous-thème « Est sympathique (4) ») et ponctuelle (sous-thème « Respecte les autres (3) »), elle ne comptera que pour une seule évocation concernant le thème « Humanité : sympathie, respect de l’autre et de soi-même (12) ». C’est pourquoi la somme des évocations des sous-parties est supérieure au nombre d’évocations d’une partie.
Le nombre donné à côté d’un thème (ou d’un sous-thème), par exemple le (3) de « Respecte les autres (3) », doit donc être lu comme le nombre de managers différentes à qui l’on a attribué une qualité de ce thème (ou de ce sous-thème).
Le choix des thèmes et des sous-thèmes est le plus grand biais de cette étude, et nous sommes conscientes et conscients que ce choix est fortement influencé par la conception personnelle des auteur·es de l’étude quant aux différentes qualités d’une manager.
En outre, ce qui est une qualité pour une personne interrogée ne l’est pas forcément pour l’autre. Ce qui fait une bonne manager peut dépendre de la personnalité de la développeuse. Par exemple, une développeuse peut être facilement perturbée si on lui offre trop de flexibilité, et, au contraire, on peut facilement imaginer des développeuses supportant mal la moindre rigidité.
Enfin, nous rappelons que la liste des qualités ci-dessous n’est pas exhaustive, puisqu’elle correspond à un point de vue précis : celui des membres d’une équipe, qui n’ont pour la plupart pas eu d’expérience de manager. Comme évoqué dans l’introduction, d’autres points de vue pourraient compléter et réordonner cette liste, mais ce n’est pas l’objectif de l’étude.
Expertise : compétences techniques, fonctionnelles et intellectuelles (12)
D’abord, un certain nombre de compétences « pures » sont appréciées, même si elles ne sont pas les plus évoquées.
Humanité : sympathie, respect de l’autre et de soi-même (12)
L’humanité d’une manager est appréciée, même si ce elle ne fait pas partie des qualités les plus spontanément évoquées par les personnes interviewées.
Respecte les autres (3)
- Est ponctuelle
- Respecte le travail des autres
Se respecte soi-même (3)
- Se ménage, se protège elle-même
- Calme, patiente, posée
- Gère ses frustrations
Insuffle de l’énergie (4)
- Rend le travail intéressant
- Motive
- Est optimiste
Est sympathique (4)
- Est accueillante
- Est amicale, complice
- Crée un lien social avec les membres de l’équipe
- Permet de s’amuser en travaillant
Valorisation – accompagnement individuel (15)
Vient ensuite comme compétence appréciée le fait que la manager sache valoriser et accompagner les membres de l’équipe dans leur progression professionnelle (ce que nous appelons « mentoring »).
Use du feedback (6)
- Donne des appréciations sur le travail, reconnait le travail bien fait
- Exprime calmement et avec justesse ce qui ne va pas
- Récupère le feedback et valorise l’usage du feedback
Fait progresser (11)
- Aide à résoudre les problèmes, apporte de l’aide
- Fait grandir les gens, les pousse à s’améliorer, les juniors deviennent séniors
- Enseigne de nouvelles choses, pousse à apprendre
- Propose et suit le partenariat entre le collaborateur et l’entreprise pour l’apprentissage, et réserve du temps pour cet apprentissage
- Supporte les personnes dans leurs combats
- Vérifie les actions d’un point individuel à l’autre
- Permet d’avoir des postes intéressants
Donne confiance : Intégrité – transparence (18)
En plus des qualités humaines du premier thème, on attend des managers de faire preuve de transparence, d’intégrité, d’avoir un sens pointu de la justice. Cela permet de construire les bases de la relation de confiance attendue.
Transparente (6)
- Est transparente, voire outille la transparence
- Explique les enjeux des choix à faire
- Ne fait pas de rétention d’information, partage les informations
- Est sincère dans l’expression de ses convictions, s’exprime de manière authentique, ne fait pas semblant
Intègre (13)
- Est cohérente dans sa relation avec chaque membre de l’équipe
- Est congruente entre ses paroles et ses actes. Fidèle à ses valeurs
- Fait preuve d’une conscience éthique. Les critères non professionnels ne doivent pas rentrer en jeu dans des décisions professionnelles
- Ne ment pas (même s’il ne faut pas toujours tout dire)
- Ne privilégie pas ses propres intérêts par rapport à ceux de l’équipe
- Prend du recul sur ses affects, les repousse quand ils biaisent ses décisions
- Assume les erreurs de ses prestataires
- Evite les remarques déplacées, « derrière le dos »
- Tient ses engagements
- Valorise les comportements justes, la vérité
- Est exemplaire
Prend soin du groupe (22)
Ensuite viennent les capacités de la manager de s’occuper de l’équipe elle-même (incluant la gestion de la communication interne) …
Ne cache pas les problèmes (3)
- Fait en sorte qu’il ne soit pas honteux de parler des problèmes
- Aborde les problèmes rencontrés pour que l’équipe ne s’enfonce pas
Fait preuve de courage en interne (6)
- Annonce les décisions difficiles en prenant soin des conséquences
- Tranche quand il faut
- Assume son pouvoir au sein de l’équipe, sait imposer à son équipe des décisions si besoin, ses convictions
- Permet d’abandonner, de recommencer à zéro, de changer de techno
- Prend en charge les conflits
Gère les relations internes à l’équipe (7)
- Palie au manque de communication interne à l’équipe
- Organise l’esprit d’équipe (déjeuners d’équipe)
- Voit les signaux faibles dans les relations, réduit les tensions internes
- S’assure que les décisions sont acceptées
- Valorise le travail en équipe
- Relève les petits contournements des règles
S’implique et agit (11)
- Connait bien son équipe, sait ce qu’elle fait, dans sa complexité
- Est convaincue par le bon travail de l’équipe, croit en elle
- Prend des actions, fait avancer les points bloquants
- Ne perd pas l’énergie à trouver des responsables, ne s’égare pas dans la communication politique
- Est persévérante, réactive
Maitrise la communication avec l’extérieur, et protège du coup son équipe (22)
… autant que de s’occuper de la relation de l’équipe avec le monde extérieur (qui inclut donc la communication externe).
Apporte du recul par sa vision plus large (2)
- Redescend une vision transversale, une connaissance plus large, globale
Gère la communication avec les différents éléments extérieurs (10)
- Maintient une bonne communication avec les autres équipes, facilite la coordination
- Prévient les conflits avec les autres équipes, et les résout le cas échéant
- Est reconnue par le client, maintient une bonne relation avec lui
- Visible par sa hiérarchie, et résout les éventuels conflits avec elle
Protège l’équipe (15)
- Défend et soutient son équipe
- Filtre la communication avec les utilisateurs et/ou avec les PO extérieurs
- A peu de passifs avec sa hiérarchie, est respectée par celle-ci
- Absorber la pression, filtre les informations venant d’en haut, en fait la synthèse sans affect
- Aligne ses objectifs avec ceux de sa hiérarchie
- Remonte les soucis auprès de sa hiérarchie
Ecoute et humilité (23)
Finalement, les qualités humaines les plus spontanément remontées découle de son écoute, ce qui lui apporte humilité et la capacité à prendre en compte les spécificités de chaque membre de l’équipe.
S’adapte aux personnalités (5)
- Fait attention aux personnes
- Tout le monde ne rentre pas dans le même modèle : s’adapte à la maturité des personnes, aux besoins et aux compétences de chacune
Humilité (8)
- Ouvert, accepte d’autres modèles que le sien
- Accepte les conseils d’autrui, se remet en question
- Assume ses propres erreurs, connait ses limites
- Sait se faire accompagner et entourer par des personnes complémentaires
Disponibilité (11)
- Accessible, disponible, prend le temps
- Parle à chacun individuellement, par exemple lors de point individuels réguliers
Ecoute, prend les avis (12)
- Laisse les gens s’exprimer et tiens compte de leur avis
- Ne fait pas comme si elle était toute seul, n’impose pas ses décisions
- Fait preuve d’empathie, voire de compassion
- Coconstruit les engagements
- Ecoute celles et ceux qui sont sur le terrain
Rend son équipe autonome (35)
Enfin, toute un ensemble de qualités concoure vers un objectif clair : rendre l’équipe autonome.
Porte une vision, construit une stratégie (10)
- Est exigeante
- Donne une direction, une vision, cohérente dans le temps, et aligne l’équipe vers ces objectifs
- Embarque l’équipe sur le produit, explique la stratégie métier
- Permet à l’équipe de prioriser ses tâches, et rappelle constamment ces priorités
- Priorise ses propres actions
- Porte une vision technique (ex. valorise la réutilisation)
Délègue (14)
- Considère les personnes comme des adultes
- Faire prendre les décisions par le terrain, laisse les personnes compétentes décider, ne décide pas à la place des autres
- Fait confiance, évite le micro contrôle dans le sens de demander constamment le compte rendu détaillé des actions de chacun, mais n’oublie pas de suivre les points un minimum
- Prend soin des interactions directes, privilégie de passer par les intermédiaires s’ils existent (LT, SM, PO)
- Accepte de déléguer les points de validations
- Responsabilise les juniors
- Sait se reposer sur les autres, se met en retrait
S’assure que l’équipe a les moyens de gagner en autonomie (14)
- Permet de travailler sereinement, en construisant les bonnes conditions de travail
- S’assure de l’adéquation du périmètre d’action et de la mission de l’équipe, que l’équipe puisse répondre aux enjeux de l’organisation et du produit
- Réduit les dépendances de l’équipe, comprend les tensions de type Conway : aligne capacités, technique et fonctionnel (équipe / architecture / produit)
- Embauche des personnes compatibles avec cet état d’esprit
- Résout les tensions inhérentes à l’activité : défend le bon équilibre entre feature / run / continuous improvement, entre Court Terme et Long Terme, entre performance et richesse fonctionnelle etc.
- Laisse à l’équipe le droit de faire ses propres choix
- Laisse l’équipe faire des expérimentations
- Assimile le code en cours d’écriture, voire en production, à du « produit en stock », et cherche par conséquent à le réduire (comptabilité lean ou le stock n’est pas à l’actif).
- Met l’entreprise en ordre de bataille
Défend un état d’esprit promouvant l’autonomie de l’équipe (18)
- Valorise la communication au sein de l’équipe
- Apprend à l’équipe comment faire ses propres choix, à s’entre-aider, à trouver les solutions par elle-même
- Apprend à l’équipe comment gérer les conflits internes
- Autorise l’erreur, permet d’apprendre, mais conseille pour empêcher de faire des bêtises
- Donne confiance en soi et en son travail
- Encourage à poser des questions métier
- Pose les questions pour débloquer l’équipe
- Laisse l’équipe avancer à sa guise
- Introduit le management visuel, factuel, avec des mesures
- Ne blâme pas, part du principe que tout le monde fait au mieux, que le souci vient de l’équipe et non des individus, privilégie la confiance plutôt que la suspicion
- Evite le micro contrôle dans le sens d’imposer le chemin pour atteindre l’objectif, montre l’objectif mais laisse le choix du chemin, ne donne pas d’ordre
- Promeut l’Agilité et le craft, privilégie une vision flow vs projet, équipe vs individus
- Introduction – Contexte
- Avant-Propos – Note sur les partis pris pendant la rédaction
- Chapitre 1 – Synthèse des fonctions et qualités d’une bonne manager
- Chapitre 2 – Premières limites : des responsabilités concentrées, mais un portrait incomplet
- Chapitre 3 – La Manager Craft
- Chapitre 4 – Et si le rôle de manager n’était plus nécessaire
- Chapitre 5 – Compléments théoriques
- Chapitre 6 – Analyse détaillée des témoignages concernant les fonctions d’une manager
- Chapitre 7 – Analyse détaillée des témoignages concernant les qualités attendues d’une bonne manager
- Conclusion – Qui veut être manager ?
- Annexes
