Il était une fois un manager qui avait un peu de mal avec ces environnements virils, ou les problèmes se résolvaient dans le conflit, où pour être légitime il fallait être chef, et pour être chef savoir crier plus fort et poser ses “bawls” sur la table. Les autres qualités qu’on respectaient chez les chefs étaient la fiabilité dans le contrôle et le reporting. Savoir accepter sans émotion des décisions bonnes pour l’entreprise bien qu’humainement douloureuses étaient considéré comme une grande force de caractère. En outre, il ne comprenait pas trop comment des décisions pouvaient être basées en considérant chaque entité autonome, chaque personne comme un individu capable de discernement froid, alors que tout était lié et chaque humain sensible.
Un jour, ce manager a rencontré un autre manager d’une autre entreprise, qui lui raconta comment ils essayaient de mettre en place Scrum. Ce fut une révélation.
Il ne supporte pas les conflits de priorisation ? Ceux-ci sont gérés par un product owner qui aura toute légitimité de gérer les différents agendas des parties prenantes. Une décision difficile pour les employés doit être prise ? L’interaction avec l’autre reste au centre de l’organisation, avec ses complexités. Il déteste être chef et pourtant adore être maître ? Rien de mieux qu’une équipe auto-organisée, sans hiérarchie forte, ou chaque compétence est valorisée en dehors de son grade. Et alors, il pourra assumer clairement son adage : un bon manager est un manager dont on n’a plus besoin.
L’histoire qu’il raconte est celle de l’attention aux autres. Là où les organisations classiques privilégient une logique de calcul et la référence aux droits, les méthodes agiles préfèrent la valeur de la relation, permettant aux personnes de s’orienter d’après ce qui peut conforter les relations interpersonnelles et développer les interactions.
