Évolution du rôle de manager dans une perspective craft
– Chapitre 1.
L’objectif de cette étude est de définir une des manières d’être une bonne manager, celle que nous appelons manager craft. Même si vous êtes déjà rompu·e à tout ce qui est management 1.0, 2.0, 3.0, les différents types de management, nous espérons que vous découvrirez une autre manière de décrire ce que serait une bonne manager dans un environnement agile. Peut-être que vous ne découvrirez rien, mais nous sommes convaincus ne serait-ce de la valeur d’expliciter ce qui est implicite pour beaucoup.
Ainsi, nous espérons que les différents témoignages détaillés dans les derniers chapitres, « Analyse détaillée des témoignages concernant les fonctions d’une manager » et « Analyse détaillée des témoignages concernant les qualités attendues d’une bonne manager », pourront vous intéresser, par leur vivacité, leur côté concret, mais aussi par leurs contradictions. Le premier tente de définir les fonctions d’une manager en général, telles qu’elles sont vues par les développeuses craft, et le second des qualités d’une manager idéale d’après ces mêmes personnes.
Néanmoins, nous vous proposons tout de suite une synthèse de ce que nous y avons découvert.
Les fonctions attendues d’une manager
Les premières questions que nous avons posées avaient pour objectifs de définir le terme, le rôle, ses responsabilités, ses fonctions. Pour éviter de rentrer dans une définition théorique, abstraite, et finalement trop pauvre, nous avons, d’une part, préféré demander aux personnes interviewées de définir le rôle de manager par rapport à celui de lead technique (ou « lead dev »), qui est souvent la première figure d’autorité que rencontre une développeuse sur un projet. Nous sommes conscients que cela induit un certain biais, mais cela nous permet de rentrer très vite dans le concret, notamment par la relation qu’une manager se devait, ou non, d’avoir avec la technique.
Nous avons, d’autre part demandé de décrire les actions concrètes de leur manager actuel.
Cela nous a permis de faire émerger les six fonctions suivantes :
- Gérer l’administratif, droits, fonctions support (RH, achat, juridique)
- Gérer les budgets et les ressources
- S’assurer que les règles existent, sont connues et suivies
- S’assurer d’une forme d’équité, d’équilibre
- Organiser et animer grâce à sa vision d’ensemble / faire le médiateur avec l’extérieur
- Accompagner chaque membre de l’équipe
L’objectif n’était pas de les classer par ordre d’importance, ou de savoir lesquelles étaient le plus fréquemment identifiées, mais d’essayer de brosser au plus large. Cette liste n’est donc pas hiérarchique.
Vous trouverez en détail les verbatims nous ayant permis de construire cette liste dans le chapitre « Analyse détaillée des témoignages concernant les fonctions d’une manager »
Les qualités d’une bonne manager
La deuxième partie de l’interview était consacrée à récupérer des exemples concrets sur les qualités et défauts des managers. En les rapprochant, nous avons extrait une vingtaine de qualités, regroupées en huit familles, classées ici par fréquence d’apparition croissante.
- Expertise : compétences techniques, fonctionnelles et intellectuelles
- Humanité : sympathie, respect de l’autre et de soi-même
- Valorisation – accompagnement individuel
- Donne confiance : Intégrité – transparence
- Prend soin du groupe
- Maitrise la communication avec l’extérieur, et protège du coup son équipe
- Écoute et fait preuve d’humilité
- Rend son équipe autonome
La dernière famille est trois fois plus fréquemment évoquée que les deux premières, et une fois et demi plus fréquemment évoquées que l’avant dernière (cf chapitre «Analyse détaillée des témoignages concernant les qualités attendues d’une bonne manager »). Ainsi, si les développeurs et développeuses interrogées représentent d’une manière ou d’une autre la communauté craft, alors les témoignages recueillis suggèrent que cette dernière valorise avant tout, chez une manager, sa capacité à rendre l’équipe autonome.
Pour cela, au travers des témoignage, nous identifions trois piliers au service de cette recherche d’autonomie
- Un premier pilier autour de la gestion des relations, qu’elles soient internes à l’équipe ou externes ; cela implique aussi savoir faire usage de son pouvoir et faire preuve de courage, de savoir obtenir des résultats
- Un deuxième pilier autour de la confiance, qu’elle aura construite grâce à ses qualités humaines : d’abord respect et sympathie, puis sens de la justice et transparence, enfin écoute et humilité
- Un troisième pilier autour de la gestion des compétences et de l’amélioration des individus.
Pour finir, les personnes interrogées sont conscientes que ces trois piliers permettent à l’équipe d’acquérir son autonomie sous réserve que
- La manager s’assure des conditions réelles de cette autonomie (dépendances, temps alloués à l’amélioration continue, droit à l’erreur…)
- La manager accompagne l’équipe dans cette quête, en y insufflant le bon état d’esprit, mais aussi en donnant la vision qu’elle aura construite en cohérence avec le reste de l’organisation
Les vingt-deux qualités appréciées, qui nous ont permis de construire cette liste, sont détaillées avec leurs fréquences dans le chapitre « Analyse détaillée des témoignages concernant les qualités attendues d’une bonne manager ».
Relation entre fonctions attendues et qualités appréciées chez une manager
Si nous comparons la description des fonctions attendues en général avec les qualités appréciées chez une bonne manager nous voyons que cela se recoupe en majorité.
| Fonctions attendues | Qualités appréciées |
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Néanmoins, les deux premières fonctions a) et b), administratives, de la manager, ne sont pour ainsi dire jamais associées à des qualités spontanément appréciées dans une manager idéale. Par exemple, nous n’avons jamais entendu, lorsque nous avons demandé « en quoi telle manager était inspirante », quelque chose comme « elle savait régler les problèmes administratifs rapidement ». Nous avons l’impression que ces aspects administratifs semblent bien être des aspects rébarbatifs du rôle, pas forcément valorisés.
Les quatre autres types d’actions c) à f) sont en revanche bien associées à des qualités de manager idéale.
- Introduction – Contexte
- Avant-Propos – Note sur les partis pris pendant la rédaction
- Chapitre 1 – Synthèse des fonctions et qualités d’une bonne manager
- Chapitre 2 – Premières limites : des responsabilités concentrées, mais un portrait incomplet
- Chapitre 3 – La Manager Craft
- Chapitre 4 – Et si le rôle de manager n’était plus nécessaire
- Chapitre 5 – Compléments théoriques
- Chapitre 6 – Analyse détaillée des témoignages concernant les fonctions d’une manager
- Chapitre 7 – Analyse détaillée des témoignages concernant les qualités attendues d’une bonne manager
- Conclusion – Qui veut être manager ?
- Annexes
