Évolution du rôle de manager dans une perspective craft
– Chapitre 5.
L’objectif de cette partie est de compléter le profil de la manager idéale proposé par les personnes interrogées, en se basant sur les différents modèles que d’autres études ont pu définir. Néanmoins, plusieurs modèles existent, et le choix est difficile. Nous vous proposons de passer rapidement sur trois d’entre eux : le management 3.0, l’image du marteau et de l’enclume, et enfin l’holacratie. Sans être parfaits, nous pensons que ces trois modèles permettent d’identifier certaines fonctions ou qualités de managers qui n’auraient pas été remontées pendant les interviews, sachant que ces modèles ont aussi pour objectif de rendre les équipes autonomes.
Chaque modèle interroge à sa manière le rôle de manager, comme nous l’avons fait dans le chapitre précédent « Et si le rôle de manager n’était plus nécessaire ».
Dans ce chapitre, nous ne ferons que parcourir ces modèles déclarés[1]. Nous vous laissons le soin de voir comment ces modèles complètent le modèle de manager idéale proposé jusqu’à présent.
Le management 3.0
Une des bases du management 3.0 rejoint nos conclusions du chapitre précédent, « Et si le rôle de manager n’était plus nécessaire ». En effet, cette approche refuse de résumer la question à une question individuelle : « Le management n’est pas uniquement l’affaire du manager, mais c’est l’affaire de tous », ou encore que « le Management 3.0 redéfinit la notion de leadership en mettant le management comme la responsabilité du groupe »[2].
Après, pour un début de mise en pratique, certains objectifs concrets du management resteraient ceux-ci :
- Comment mesurer la performance ?
- Comment rétribuer chacun de la manière la plus juste ?
- Comment remplacer les entretiens annuels ?
- Comment motiver nos équipes ?
- Comment changer la culture d’une organisation ?
Cela passe par un ensemble de pratique visant à expliciter certaines choses comme, par exemple, les motivations de chacun (« moving motivators »), ou les niveaux de délégations envisagés (« delegation poker »).
Entre le marteau et l’enclume de l’agilité, la manager
C’est une image que nous reprenons de Damien Thouvenin.
Nous vous proposons en particulier la diapositive suivante, mais nous vous invitons de regarder la présentation en entier afin de bien comprendre comment Damien Thouvenin est arrivé à construire la matrice ci-dessous.
(1) – CC Attribution-NonCommercial-ShareAlike License
L’holacratie
Enfin, l’holacratie donne le moyen de découper le rôle de chaque personne en autant de rôles que cette personne a réellement dans le contexte donné. Elle offre donc une manière bien concrète d’analyser tous les rôles que peut cumuler une manager précise. En outre, nous avons trouvé intéressant que le modèle propose quatre rôles structurels qui sont souvent portés par la manager : https://github.com/holacracyone/Holacracy-Constitution-4.1-FRENCH/blob/master/Annexe-A.md.
Nous avons gardé la formulation originelle de ces rôles : Premier Lien, Second Lien, Facilitateur, et Secrétaire, détaillés ci-dessous. Néanmoins, nous avons reformulé leur définition en projetant ce que pourrait être ces rôles dans une organisation hiérarchique classique, et ainsi en remplaçant « raison d’être » par objectif, « redevabilité » par responsabilité, « cercle » par équipe, « super cercle » par hiérarchie, « associé » par membre, « domaine » par périmètre, « constitution » par règles de l’organisation, « registre » par compte-rendu… Nous sommes tout à fait conscients de nous éloigner fondamentalement de l’esprit de l’holacratie en faisant cela, néanmoins nous trouvons le parallèle constructif.
Voici donc les quatre rôles structurels de l’holacratie reformulé dans une organisation classique.
Premier Lien
Objectif
Le Premier Lien porte les objectifs de l’équipe.
Périmètre
- Affectation des rôles de l’équipe
Responsabilités
- Structurer la gouvernance de l’équipe pour expliciter ses objectifs et mettre en œuvre ses Responsabilités
- Affecter des rôles au membre de l’équipe ; suivre l’adéquation entre les Rôles et les membres qui y sont affectés ; offrir du feedback pour améliorer cette adéquation ; et réaffecter les Rôles à d’autres membres au besoin pour obtenir une meilleure adéquation
- Répartir les ressources disponibles de l’équipe sur les différents Projets et/ou Rôles
- Établir des priorités et des Stratégies pour l’équipe
- Définir des indicateurs pour l’équipe
- Éliminer au sein de l’équipe les contraintes sur la mise en œuvre de ses objectifs et les responsabilités de la hiérarchie
Le Premier Lien porte également tous le périmètre et les responsabilités de l’équipe qui ne sont pas délégués au sein de l’équipe.
Second Lien
Objectif
Au sein de la hiérarchie supérieure, le Second Lien porte les objectifs de l’équipe ; au sein de l’équipe, l’objectif du Second Lien est de s’assurer que les tensions devant être traitées par la hiérarchie y sont remontées et traitées.
Responsabilités
- Éliminer au sein de l’organisation plus large les contraintes qui limitent l’équipe
- Chercher à comprendre les tensions transmises par les membres de l’équipe et discerner celles qu’il est pertinent de faire traiter par la hiérarchie
- Donner de la visibilité à la hiérarchie sur la santé de l’équipe, y compris rendre compte de tout indicateur ou point de check-list assigné à l’ensemble de l’équipe
Facilitateur
Objectif
Des pratiques de gouvernance et d’opérations de l’équipe en fonction des règles de l’organisation.
Responsabilités
- Faciliter les réunions d’équipe qui sont requises par l’organisation
- Auditer les réunions et les comptes-rendus des équipes sous ses ordres, et, au besoin, déclarer un manquement lorsqu’un type de comportement incompatible avec les règles de l’organisation est découvert
Secrétaire
Objectif
Gérer et stabiliser les comptes-rendus officiels de l’équipe et le processus de tenue de ces compte-rendu.
Périmètre
- Tous les comptes-rendus de l’équipe requis par les règles de l’organisation
Redevabilités
- Organiser les réunions d’équipe requises par les règles de l’organisation informer tous les membres de l’équipe des dates et lieux
- Enregistrer et publier les résultats des réunions de l’équipe qui sont requises, et maintenir une vue compilée de la gouvernance en cours, des points de check-list et des indicateurs de l’équipe
- Interpréter la Gouvernance et les règles de l’organisation sur demande
[1] Ce sont même, pour certains modèles, des marques, avec alors la limite que derrière chaque modèle se trouverait un produit précis, cherchant à se positionner de manière précise, répondant à un problème contextualisé, et alors risquant plus facilement de devenir dogmatique.
[2] https://management30.com/learn/
- Introduction – Contexte
- Avant-Propos – Note sur les partis pris pendant la rédaction
- Chapitre 1 – Synthèse des fonctions et qualités d’une bonne manager
- Chapitre 2 – Premières limites : des responsabilités concentrées, mais un portrait incomplet
- Chapitre 3 – La Manager Craft
- Chapitre 4 – Et si le rôle de manager n’était plus nécessaire
- Chapitre 5 – Compléments théoriques
- Chapitre 6 – Analyse détaillée des témoignages concernant les fonctions d’une manager
- Chapitre 7 – Analyse détaillée des témoignages concernant les qualités attendues d’une bonne manager
- Conclusion – Qui veut être manager ?
- Annexes
