Évolution du rôle de manager dans une perspective craft
– Chapitre 2.
Certaines personnes interrogées ont remonté que cela pouvait faire beaucoup de responsabilités pour une même personne, en remarquant par ailleurs que la manager était souvent peu disponible, « tout le temps en réunion ». Dans ce prolongement, les chapitres « Et si le rôle de manager n’était plus nécessaire » et « Compléments théoriques » proposent une approche différente, basée sur la séparation des rôles, ou au moins sur leur délégation franche. Cette étude permet, alors, en listant les différentes fonctions et qualités d’une manager, de déconstruire très concrètement ce principe de manager aux pouvoirs concentrés.
Néanmoins, la principale limite perçue de cette étude nous a été remontée lors de ses premières relectures : il manquerait dans la liste certaines qualités importantes d’une bonne manager. Cela nous a notamment été remonté par des personnes manager, ou ayant accompagné des managers, voire en en ayant encadré. Certaines qualités proposées prolongent parfois celles évoquées par les développeuses, comme savoir mettre en avant les intérêts généraux de l’organisation par rapport aux intérêts particuliers de l’équipe (à rapprocher des notions d’équité, de transparence et de vision remontées par les développeuses). D’autres répondent plus à des besoins non de l’équipe, mais de la propre hiérarchie de la manager, comme celui donner de la visibilité à ses propres managers.
Pour rester sur cet exemple de besoin de visibilité de la chaîne hiérarchique, même si nous le jugeons légitime a minima, nous l’avons souvent trouvé exacerbé dans les organisations fortement hiérarchiques, ayant la culture du contrôle. Et c’est justement pour éviter de s’attaquer à cette problématique, c’est-à-dire de l’adéquation du rôle de manager avec une structure existante, que nous avons décidé d’exclure ce point de vue de la définition d’une manager craft. Comme déjà dit en introduction, l’objectif est ici de trouver une coloration supplémentaire d’une manager encadrant des équipes de crafters. Le fait que cette même manager doit aussi répondre aux besoins du reste de la structure ne fait pas de doutes, mais la manière de le faire ne sera pas abordée ici : elle dépend de l’organisation du pouvoir au sein de cette structure. En outre elle a déjà été largement documentée, comme nous l’avons dit, alors que la parole des développeuses l’étant beaucoup moins, cette dernière apporte une nouvelle facette à ce rôle déjà polymorphe. C’est ainsi nous assumons la frustration que vous pourriez avoir de ne pas trouver ici un portrait complet de votre manager idéale ; la seule chose que nous aurions aimé, comme dit en introduction, est d’inclure le point de vue des managers ayant déjà encadré avec succès des développeuses craft, mais nous avons volontairement réduit cette ambition pour nous permettre de vous offrir un premier résultat.
- Introduction – Contexte
- Avant-Propos – Note sur les partis pris pendant la rédaction
- Chapitre 1 – Synthèse des fonctions et qualités d’une bonne manager
- Chapitre 2 – Premières limites : des responsabilités concentrées, mais un portrait incomplet
- Chapitre 3 – La Manager Craft
- Chapitre 4 – Et si le rôle de manager n’était plus nécessaire
- Chapitre 5 – Compléments théoriques
- Chapitre 6 – Analyse détaillée des témoignages concernant les fonctions d’une manager
- Chapitre 7 – Analyse détaillée des témoignages concernant les qualités attendues d’une bonne manager
- Conclusion – Qui veut être manager ?
- Annexes
